Interview: ‘Onze kracht zit in stevige collectieven op meerdere niveaus’

Hoe dragen we met het programma Toekomstbestendige Leefomgeving bij aan een cultuur van samenwerking, gericht op innovatie? Een cultuur waarin we veilig van elkaar kunnen leren binnen projecten? En een cultuur waarin alle stakeholders nieuwe duurzame materialen omarmen binnen de keten? In dit interview, afkomstig uit TBL-boek De Sprong is aan ons, gaan Sarah Bork (consortium Infra t/m 2025), Erwin Alders (consortium Gebouwen), en Jan Jorrit Hasselaar (consortium Infra/ Ecosysteem) in op cultuurverandering in de bouw en infra. 

Hoe wordt samenwerking tussen bedrijven, kennisinstellingen, overheden en regio’s binnen het TBL-programma concreet vormgegeven?

Sarah: “Dat doen we op verschillende manieren. In het begin lag de focus vooral op de samenwerking tussen overheid, markt en kennisinstellingen – nog niet zozeer tussen regio’s. Maar we bewegen daar steeds meer naartoe door ons aan te sluiten bij grotere netwerken, zoals de City Deal, Tijdloze Grachten en het Noord-Hollandse SSRV. Dat staat voor Samen Slimmer Renoveren en Vervangen, een samenwerkingsverband tussen gemeenten, provincie, Rijkswaterstaat en ProRail.

Binnen onze projecten werken we veel samen in Living Labs, zoals bij De Nieuwe Straat. Daar zoeken gemeente, marktpartijen en kennisinstellingen actief de verbinding. De gemeente creëert ruimte om te experimenteren, bedrijven brengen innovatie in, en onderzoekers helpen om telkens weer de juiste vragen te stellen, praktijkgerichte kennis te ontwikkelen en te valideren of we op het goede spoor zitten. Het verschil in perspectief van tijd is daarbij een grote uitdaging. Een kennisinstelling kijkt van nature meer naar de langere termijn, terwijl overheid en markt kort-cyclisch zijn. Die verschillende verwachtingen moeten uiteindelijk wel op elkaar afgestemd worden. Daarvoor hebben we Living Lab-coördinatoren, die de perspectieven van kennisinstellingen, markt en overheid begrijpen en de brug slaan. Dat werkt goed, al voelt het soms best traag. Dat is ook inherent aan een cultuurverandering. Als je er middenin zit, voelt het soms alsof je nergens komt. Maar als je terugkijkt, zie je ineens hoeveel er al is bereikt.”

Jan Jorrit: “We doen aan de Vrije Universiteit al twintig jaar onderzoek naar cultuur en ketens in de bouw en infra. We hoeven het wiel niet opnieuw uit te vinden. Daarom zijn we begonnen met het in kaart brengen van de zichtbare resultaten van twintig jaar onderzoek en welke lessen we daaruit kunnen trekken. Voor de complexe opgaven van nu heb je een andere manier van samenwerken nodig die veel meer gebaseerd is op vertrouwen, empathie en hoop. In twintig jaar tijd is er al veel gebeurd in de infra- en bouwsector. Hoe kunnen we die cultuur- en ketenverandering verder verdiepen, versterken en opschalen? Daarom ontwierpen we de interventie ‘De Vlindertuin’, samen met collega’s van BAM, gemeente Amsterdam, Rebel Group, Witteveen+Bos en Rijkswaterstaat. We gingen op zoek naar plekken waar nieuwe vormen van cultuur en samenwerking al zichtbaar zijn, hoe klein of kwetsbaar ook. Samenwerking tussen opdrachtgever en -nemer, projecten en buurt, mens en natuur. De vlinder staat voor dat hoopvolle signaal van een toekomstbestendige leefomgeving. Met de sector onderzochten we vervolgens: als dit nieuw is, wat is dan het oude, wat houdt het oude in stand, wat stimuleert het nieuwe? Door te focussen op wat er al ís, ontstaat energie. Die kiemen gebruik je als versnellers en als vertrekpunt voor verdiepende gesprekken. In de workshops die we erbij organiseren, komen we snel op een dieper niveau: hoe we samenwerken, wat schuurt, wat werkt. Het concept van De Vlindertuin blijkt heel sterk te resoneren in de sector.”

Erwin: “Met Circulair Friesland werken we inmiddels al tien jaar intensief samen binnen de hele keten: ondernemers, provincie, gemeenten en corporaties. Daardoor hebben we diepe wortels in de regio, extreem korte lijntjes, en dat helpt nu we moeten versnellen. Ons werkveld is intussen flink verbreed: van plastics tot ecosystemen, vezelhennep, water, leisure en onderwijs. Onze kracht zit in stevige collectieven op meerdere niveaus.

Bestuurlijk zijn alle gemeentesecretarissen en diverse wethouders aangehaakt, sommigen zijn zelfs ambassadeur. Ambtelijk groeit er een hechte groep mee. De sleutel is elkaar vaak zien; door continu samen te werken verdwijnen de muren tussen organisaties en voelen we ons bijna collega’s. Dat is ook nodig, want zeker bij kleinere gemeenten is de kennis van circulariteit enorm versnipperd. Binnen Circulair Friesland vinden ze elkaar, delen ze vragen en zoeken ze samen naar oplossingen. Dat gezamenlijke doel vasthouden is onze grootste kracht. Elke maand organiseren we een kennis- en intervisiesessie. Dan zoomen we in op één thema: wat betekent toekomstbestendig bouwen voor een stedenbouwkundige, een planoloog, wat vraagt het van leiderschap? In die sessies introduceren we ook hulpmiddelen, zoals de ambitietool – een soort bordspel waarmee in een aantal interactieve sessies toegewerkt wordt naar een integraal ambitiedocument voor gebiedsontwikkelingen. Door het veel eenvoudiger en behapbaar te maken, ontstaat een vliegwieleffect. Zonder dit programma zouden gemeenten dit nooit op deze manier zelfstandig oppakken.”

Wat is er nodig om de basis weer op orde te brengen in de bouw en infra?

Jan Jorrit: “Wat we vooral zien, is dat projecten in de infra nog hoofdzakelijk technisch en functioneel worden aangevlogen: je bakent tijd, geld en scope strak af, zelfs bij trajecten van tien jaar. Alsof er geen onzekerheid is, terwijl die juist enorm groot is bij complexe opgaven. En als dingen anders lopen dan gepland, wat bijna altijd gebeurt, past het niet meer in het contract. Dan barst dikwijls de bom en staan partijen tegenover elkaar. Dat is nog steeds de dominante manier van samenwerken, maar zo kom je niet verder.

Voor adaptieve uitdagingen en complexe opgaven heb je, wat wij noemen ‘Hoopgedreven Transitie’ nodig. In de Vlindertuin zie je dat er op diverse plekken al zo wordt samengewerkt. Vaak zijn partijen door schade en schande wijs geworden. Een prachtig voorbeeld is het kernwaardencontract waarmee het programma Wervengebied Utrecht werkt. De hele binnenstad van Utrecht werd aanvankelijk traditioneel aanbesteed. Maar zodra de schop de grond in ging, bleek alles anders. Contracten pasten niet, opdrachtgever en opdrachtnemer lagen overhoop, de buurt was kwaad, straten lagen open. Iedereen was ten einde raad, tot iemand voorstelde om niet op tijd en geld, maar op basis van kernwaarden aan te besteden: wie durft deze reis met ons aan, zonder de oplossing al te kennen? Het idee: als je niet weet wat er voor je ligt, moet je weten wie er naast je staat. Je kiest partijen op gedeelde waarden en oplossend vermogen, niet op een vooraf bedachte oplossing. Je werkt iteratief, met gedeelde waarden zoals ‘we-all-benefit’: jouw belang ís ook het mijne. Dan kun je een onbekend proces op basis van vertrouwen en gedeelde verantwoordelijkheid samen dragen.”

Sarah: “Toekomstbestendige infra vraagt meer dan de basis op orde. Binnen het consortium Infra werken we daarom aan cultuurverandering: in de manier waarop we samenwerken, maar óók inhoudelijk. Onze drie grote projecten – Datagedreven Beheer en Onderhoud, Levensduurverlenging en Toekomstbestendig vervangen – laten zien dat technische ideeën vaak diep cultureel zijn. Bijvoorbeeld bij bruggen en kademuren: jarenlang was de reflex ‘oud is stuk, dus vernieuwen’. Met Datagedreven Beheer en Onderhoud weten we inmiddels dat dat niet klopt. Vervangen is duur en tijdrovend. Door bijvoorbeeld het gebruik van satellietdata en onderzoek naar houten palen blijkt oud lang niet altijd stuk. En met levensduurverlenging kun je risico’s en investeringen veel beter spreiden. In proeftuinen testen we alternatieven: van het fysiek beproeven van kademuren, tot het versterken met nieuwe lichte betonsoorten.

En als je dan tóch moet vervangen, doe het dan meteen toekomstbestendig. Daarom werken we in het project Multifunctionele Kademuren aan oplossingen die meerdere opgaven tegelijk dienen: bereikbaarheid, natuur, energietransitie, noem maar op. Dat staat haaks op de traditionele projectaanpak, waarbij je onzekerheid zo veel mogelijk wil minimaliseren en binnen je eigen scope blijft.”

Erwin: “Het begint met eenduidige taal: waar hébben we het over? Vraag honderd mensen wat circulariteit is en je krijgt honderd antwoorden. Daarom hebben we eerst een gedeeld begrippenkader nodig. Voor opdrachtgevers is dat cruciaal, want een duidelijke, herkenbare uitvraag zet de transitie in gang. Nu zijn uitvragen vaak diffuus: eerst ‘duurzaam’, toen ‘circulair’, maar iedereen bedoelt iets anders. Met een gezamenlijke taal en een raamwerk definiëren we CO2-besparing, hergebruik en toekomstbestendigheid op dezelfde manier. Hierdoor kunnen we ambities concreter en uniformer verwoorden en zo uitvragen richting de markt voorspelbaar maken. Als wij per project iets anders uitvragen, kost het aannemers – vooral de kleinere – veel te veel capaciteit en wordt innovatie geremd. We willen juist dat iedereen kan aanhaken. Daarom delen gemeenten en corporaties nu dezelfde tools en leidraden, en bespreken we die in intervisies vóórdat ze naar de markt gaan. Juist om van fouten te leren.”

Hoe belangrijk zijn ‘launching customers’ om tot een cultuurverandering in de bouw te komen? Kun je voorbeelden geven?

Sarah: “Je moet ergens beginnen. Het gaat niet alleen om launching customers, maar ook om launching aanbieders: partijen die bereid zijn ook risico te dragen. Als beide partijen die onzekerheid écht samen willen dragen, ontstaan prachtige innovaties. Binnen ons consortium zie je dat bijvoorbeeld bij Amsterdam en de provincie Noord-Holland; daar gebeurt veel. Dat lukt niet altijd: in ons project Datagedreven Beheer en Onderhoud liep het onder andere vast op het accepteren van risico’s. Daarom hebben we nu een andere aanpak geformuleerd, waarin alle betrokken partijen een stap vooruit kunnen en durven zetten om tot gezamenlijke resultaten voor de sector te komen.”

Jan Jorrit: “De sector is al twintig jaar met cultuurverandering bezig. De bodem is allang omgewoeld; het borrelt overal. Gemeente Utrecht was geen officiële launching customer, maar leerde het ‘the hard way’: als je onzekerheid níet centraal zet, loopt een project vast en wordt alles nóg duurder. Het zijn waardevolle, maar dure lessen. Daarom is het TBL-programma zo belangrijk: nu leren we over projecten en organisaties heen, in plaats van dat iedereen eerst afzonderlijk moet falen.”

Erwin: “Onze launching customers zijn alle mensen die straks onze toekomstbestendige woningen moeten kopen. Voor veruit de meesten van hen heeft circulariteit geen belevingswaarde. Maar als je het hebt over gezonde woningen, zonder chemische stoffen, meer comfort, een lagere energierekening dankzij biobased materialen die beter isoleren: kijk, dan spreek je ze wél aan. Dat zijn de dingen die relevant zijn, maar die we te weinig vertellen. Daar ligt voor ons de volgende opgave.”

Wat moet er veranderen aan de huidige vaste hiërarchische rollen van opdrachtgever en opdrachtnemer?

Jan Jorrit: “Als het om een puur technisch vraagstuk gaat, is een hiërarchische samenwerking vaak prima. Maar zodra het gaat om vraagstukken waarbij ook perspectieven en beelden van elkaar moeten veranderen, werkt dat niet meer zo. Dan moet je samen aan tafel, moet je alle expertise vroeg in het proces benutten. Bij complexe of adaptieve vragen zit hiërarchie juist vaak in de weg.”

Sarah: “Binnen TBL hebben we geen puur technische vraagstukken. Alles is zó nieuw dat het altijd om cultuurverandering vraagt. En binnen ons consortium lukt die samenwerking steeds beter. Zeker binnen de projecten en in de stuurgroep, waar aannemers, ingenieursbureaus, kennisinstellingen en opdrachtgevers zonder hiërarchie samen optrekken. De uitdaging is vooral om deze beweging breder te maken dan de deelnemende organisaties. Dat doen we al door onze samenwerking met de City Deal Tijdloze Grachten en de Living Lab Leeromgeving, die praktische handvatten biedt voor samenwerking of bijvoorbeeld het leren in een ‘achtje’ stimuleren. Die methodieken passen we nu ook toe buiten het TBL-programma, om zo de impact van het consortium nog breder te laten landen.”

Erwin: “Je moet vooral veel met elkaar in gesprek om te snappen: waarmee help je elkaar? Dat vraagt om vertrouwen. Binnen Circulair Friesland ontstaan ontwikkelingen vaak vanuit het aanbod, ze worden niet van bovenaf opgelegd. In onze keten is de agrarische sector sterk vertegenwoordigd. Veel boeren hebben geen opvolger er is veel land beschikbaar en daarvoor worden nieuwe verdienmodellen gezocht, bijvoorbeeld door het telen van vezelhennep. Met de Fryske Vezelhennepdeal hebben corporaties, gemeenten en aannemers toegezegd om meer dan 1.000 woningen met hennep te gaan isoleren. Daardoor komt er een afzetmarkt, bouwt GreenInclusive nu een fabriek in Drachten en wordt biobased hier in Friesland bijna een no-brainer. Grote aannemers en woningbouwcorporaties doen mee, en dan volgen de kleinere vanzelf. Vervolgens kunnen opdrachtgevers het massaal omarmen.”

Hoe draagt TBL bij aan kennisdeling, standaardisatie en normalisatie (bijv. via NEN) die tot een cultuurverandering kunnen leiden?

Sarah: “NEN is bij ons consortium aangesloten. We werken samen met NEN aan NTA’s, de Nederlandse Technische Afspraken, en aan nieuwe NEN-normen. Ook zoeken we aansluiting bij Het Nieuwe Normaal om te kijken hoe we de inhoud die we ontwikkelen kunnen vertalen naar nieuwe standaarden. Tijdens bijeenkomsten merken we dat mensen die aan grote transities werken, naast nieuwe standaarden, ook een sterke behoefte hebben aan nieuwe vormen van samenwerking. Traditioneel projectmanagement kan de onzekerheid van deze opgaven niet meer aan. Daarom ontstaat er behoefte aan nieuwe structuren en methodes, zoals Hoopgedreven Transitie en de Living Lab Leeromgeving. Die helpen mensen om binnen al die innovaties toch stevig en gezamenlijk verder te komen.”

Jan Jorrit: “Met partijen als Neerlands Diep en Concreet Projectmanagement werken we aan een blijvende leeromgeving, ‘De Werkplaats van Hoop’, waar we inzichten en methodieken ontwikkelen en delen. In het najaar van 2025 hebben we een eerste try-out van ons train-the-trainerprogramma afgerond, inclusief certificering, wat natuurlijk ook een vorm van normering is. Naast de website komt er ook een Groeiboek, waarin we tussentijdse inzichten en werkvormen delen. Misschien is dat nog niet de uiteindelijke standaard, maar we leren wél continu samen.”

Erwin: “Binnen Circulair Friesland hebben we meerdere aannemers die fabrieksmatig of conceptueel bouwen. Zij merken dat de huidige bouwnormen nu slecht voor hen uitpakken. Bij de BENG-toetsing worden de voordelen van biobased materialen onvoldoende gewaardeerd, waardoor je extra isolatie of installaties moet toevoegen die in de praktijk helemaal niet nodig zijn. We begeleiden partijen door dat proces en laten aan de landelijke overheid zien waar het schuurt. Minister Keijzer hebben we tijdens haar bezoek in 2025 laten zien dat biobased én fabrieksmatig bouwen helpen om de woningbouwopgave te versnellen. Uiteindelijk heeft de sector vooral landelijk een duidelijke stip op de horizon nodig. Europa stuurt op CO2-reductie en minder primair grondstoffenverbruik, en stimuleert actief de bio-economie, maar nationaal blijft het nog vaag. Terwijl bedrijven nú moeten investeren in nieuwe fabrieken en concepten. Zonder helder beleid zetten ze die stap niet.”

Welke projecten illustreren wat jullie betreft goed hoe nieuwe methodes en manieren van samenwerken voor een cultuurverandering kunnen zorgen in de bouw?

Erwin: “Een project waar ik zelf veel van heb geleerd, is de nieuwbouwwijk Vrijburgh 3 in de gemeente Smallingerland. Circulair Friesland heeft me de middelen, expertise en ondersteuning gegeven om in de wereld van biobased bouwen te groeien. Inmiddels hebben we een blauwdruk ontwikkeld voor toekomstbestendige tenders, samen met Structural Collective en Ecolaw. Vooraf hebben we deze aanpak al afgestemd met alle projectteams en de zes impactprojecten – Leeuwarden, Heerenveen, De Fryske Marren, Súdwest-Fryslân en Smallingerland – waarmee we nauw samenwerken. Daardoor leren we niet alleen zelf, maar nemen we ook direct de ervaringen en inzichten van vijf verschillende organisaties mee. Dat versnelt het lerend vermogen enorm.”

Sarah: “Voor mij is dat De Nieuwe Straat, omdat daar in de contractvorm al rekening gehouden is met gezamenlijke ontwikkeling, en we steken veel tijd in de samenwerking zelf. Niet alleen met de kerngroep, maar ook met de bredere schil daaromheen.

Op 5 november 2025 hadden we bijvoorbeeld een sessie waarin de projectteams van de aannemers én die van de opdrachtgever samen fysieke workshops deden om te voelen: uit welke cultuur kom je, en waar wil je naartoe als je écht samenwerkt? Wat betekent dat voor communicatie? De wil is er, het topmanagement staat erachter. Nu moet het nog breder landen. Tegelijkertijd merk ik ook hoe weerbarstig de praktijk kan zijn en hoe lastig het is om oude patronen en systemen te doorbreken. Bijvoorbeeld in de manier waarop de gemeente gewend is om met partijen samen te werken, waar niet altijd van kan worden afgeweken. Die oude routines, instituties en aannames verander je niet zomaar.”

Jan Jorrit: “Als je het over randvoorwaarden hebt, moet ik denken aan het onderzoek dat we bij de A16 in Rotterdam deden. Project De Groene Boog heeft daar 1 miljoen apart gezet voor aanvullende activiteiten, bijvoorbeeld op samenwerking. Tussentijdse reflectiesessies, in mijn woorden ‘infrasabbats’, kunnen gewoon uit dat budget worden betaald. Door zo’n pot vooraf te reserveren, hoef je niet alles aan de voorkant dicht te timmeren. Dat is precies wat je nodig hebt bij complexe vraagstukken: ruimte voor onzekerheid, adaptiviteit en flexibiliteit. Het proces moet kloppen, in plaats van dat alles vooraf vaststaat.”

Hoe zien de bouw en infra er over tien jaar uit? Hebben we de sprong gemaakt?

Erwin: “Ik zie die sprong wel gebeuren. Die hockeystick-boog is duidelijk zichtbaar binnen onze vereniging, zowel in het aantal projecten als het aantal leden. Als de landelijke overheid meer duidelijkheid geeft, kan de opschaling nog verder versnellen. Een gedeelde taal en voorspelbare uitvraag, ook vanuit de landelijke overheid, zijn daarbij cruciaal.”

Sarah: “Over tien jaar zijn de bouw en infra waarschijnlijk onherkenbaar veranderd. Tien jaar is genoeg om echt anders naar onze opgaven en assets te kijken: vanuit schaarste, behoud en door veel slimmer gebruik te maken van wat we al hebben.”

Jan-Jorrit: “En dat wordt haalbaar als we gaan beseffen dat wij die verandering zélf vormgeven. Wij zijn de bouw en infra. Het draait om onze beelden, onze creativiteit en onze durf om oude verbindingen los te laten en nieuwe verbindingen aan te gaan: met kennisinstellingen, opdrachtgevers, opdrachtnemers, bewoners en de natuur. De cultuurverandering ligt niet buiten ons. En er zijn al veel stappen gezet; daar mogen we ons ook bewust van zijn en dat mogen we ook vieren. En laten we meer investeren in sociale innovatie: daarin ligt voor mij de sleutel.”